何道峰  资深公益人

现代公益和传统慈善的分界常常因我们对技术创新的迷醉而被混淆，这种混淆又常使我们易于产生对慈善本质的怀疑，从而被商业创新的流行浪潮所裹胁，因而给自己喜欢的流行项目冠上“现代慈善”的标签，给自己不喜欢的项目下“传统慈善”的定义。

其实从大的历史跨度来看，传统慈善主要是以教会组织作为承载神圣捐款与救助行动之组织形态下的慈善，现代公益主要是以自由结社的公益性世俗组织承载捐款与公益行动之组织形态下的慈善。这种世俗化的公益组织因享有政府监督下的对捐款人开具捐赠额税前抵扣发票或基金经营收入免税的政策优惠而得到快速发展，因而成为慈善公益活动的主流载体。

但是作为一个公益组织而言，既要参加公益市场中的组织间竞争，因此必须运用商业之道；又要搞好品牌经营，控制风险，因此必须坚守公益的美德。怎么才能做好呢？基于20年公益组织经营管理之体验，我谈几点体会，以期对青年公益创业者有肥料之用。

经营公益组织需善用市场之道以创新

经营公益组织，首先要建立现代公益的组织治理结构。而这个结构的核心之核心，是组织的发起人。公益组织的发起人，是基于共同的价值观、责任感和社会理想并用自由结社的方式连接在一起的，需通过严谨的发起人契约或章程予以约定，这是沉着在显性的组织运行架构下的冰山之根或定海神针。

通常来说发起人是这个组织的最终责任人，负责收拾残局的人，譬如当执行长不能胜任时由理事会另行聘用，但如果理事会都不能有效工作，就只能靠发起人改选理事以重新激活组织。

在发起人之下是按发起人所制定的标准并依规定程序选择的理事会。理事会通常是事关组织生死存亡之大事的议决会议，其决议事关组织运行的战略方向与年年逼近战略目标的计划，以及相应的组织架构与重大人事选聘。理事会通常通过战略委员会、提名委员会、薪酬及考核委员会、审计委员会来形成理事会成员的分工，以及理事会闭会期间的信息共享与决策跟进。

理事会之下是以执行长为责任人的秘书处或经营班子，他们是各种筹资与客户服务、项目管理、项目监测与风控、财务、行政、人力资源、法务和品牌经营等专业人才按组织的战略构想所组成的执行团队，这个团队是以其执行竞争力和战略导向内的创新力作为其核心竞争力目标组建的。

与执行团队相关联的是如何形成一个有助于组织成长的社会支持网络，这个支持网络中的成员需要在行业中具有前位性能力。而构造这样一个现代公益组织的治理结构，需要发起人有现代型组织的思考能力与架构能力。

其次，要让这个组织治理机构发挥作用，需要制定更进一步的关键人物选择标准，人员组合的结构与功能覆盖，并依此标准对发起合伙人、理事会成员和经营班子成员及关键岗位成员进行搜寻和遴选。而遴选的背后，是对行业中薪酬标准的调查研究与制定，作为志愿性无酬劳动的理事会成员，则需另类方法的寻找，以及相应社会性激励的契约设计的跟进。

最后，这样的公益组织的运行，首先要确定核心业务，并将核心业务的商业模式设计成型。这涉及到核心业务的细分市场状况与问题，核心业务的商业模式对细分市场问题的解决方案及创新点，核心业务商业模式框架描述、呈现方式、传播方式、成本产出模型、筹资方案和品牌管理方案等。

任何一个公益组织都要切准细分市场的需求，坚守小题大做、从小到大的成长逻辑，并在细分市场的问题解决方案和商业模式上创新再创新，竞争力磨尖再磨尖。而这就需要谙熟市场之道，并充分运用商业之道为所创立的公益组织服务。

公益组织在创新中要坚守“公益底线”与“风控”

我们虽然需要运用市场和商业之道来经营管理好所创立的公益组织，但要防止公益组织与商业组织的边界混淆，也要防止我们的利益和品牌声誉受到营利性商业组织的蓄意侵害或无意侵害，以保证公益组织的健康成长和长治久安。这是公益组织发起人和领导人需要永持惕励的中枢神经。

首先，我们需要有清醒的“契约”与“风险管理”控制意识，并因之形成简洁明快的风险管理底线原则，如不做与自己的战略方向及宗旨无关的业务，不盲目承诺和接受自己机构没有能力做到的捐款，不做超出自己团队风险控制能力的投资，不进行有损于机构公益宗旨和品牌的合作等等。这些底线风控原则，需认真讨论、斟酌并经理事会通过后成为机构最重要的管控原则。

其次，要将这些管控的底线原则转变成讨论年度计划特别是新开项目的尺度，用之衡量机构每一笔业务的取舍标准和共同准则。

再次，要将这些原则转变为机构的制度设计与流程，特别是对外签约的关键性法律条文，以指导业务人员对外谈判中坚守的核心条款与风控程序，并指导主管领导和法务人员在签约前对底线风控核心条款的坚守，把风险化解在萌芽状态。公益机构领导人须特别注意：通过打官司来控制风险是低水平领导人的作为，高水平的领导人总是将风险化解在签约前谈判和关键性契约条款中。

最后，运用这些底线原则来讨论和衡量我们的业务，在跟外部市场合作者打交道的过程中可能会令其觉得我们挑剔甚至难缠，这常常会迫使我们放弃一些业务合作而影响我们的发展，也会使某些领导人感到有失颜面和自尊，因此舍去和坚守常给我们内部带来痛苦与张力。

但如果你想把你创立的公益组织做大做强并可持续发展，这个痛苦就是必须经历的，是上帝对你是否拥有充盈的公益灵魂而进行的必要试炼。因为只有坚守住这些底线原则，有勇气拒绝和割舍，敢于对机构底线边界的入侵行为说“不”，你才可能“积聚”这个机构以定义未来的“正气”，正而致静，静而生定，定而生慧，坚守经年，上帝必为你做功，让这个机构变成一个值得尊敬的机构，让你拥有充盈的公益灵魂。

坚守公益底线和风控需要苦练“内功”

坚守公益底线与风控不是数次偶发性的英雄壮举，也不似做业务那样常有随风起舞的飘之感，而是一种枯燥乏味的重复性提示与“刹车”，酷似美国驾车途中不断出现的“Stop Sign”。让一个机构中所有人形成这样的习惯和共识，既是不易做到的又是必须的，因此需要一个长期苦练“内功”的过程。

首先，建立机构内部的工作流程是必要的，流程中设置阶段性关键管控点也是必须的。因为流程是建立一种工作秩序，在秩序中才能体现分工与专业差异，才能实现成员间专业职能的互补与信息共享之下的协作。建立流程中的关键管控点，才能彰显业务在不同阶段的进展，也才可能实现关键风险点的风险预测、评估与预案设置，从而达到促成业务和化解风险的双重目标。

其次，关键管控点需要会议决策，以使管控变得严肃且庄重，从而形成机构的庄严氛围与仪式感，让参与成员获得尊严、认可与激励。但决策会议必须严谨设计：需要有参与成员兼顾效率与参与面的思考逻辑，需要有会议报告、讨论、决策、纪要等正规流程与环节的设计。

有准备的报告是对业务人员的重要训练；鼓励讨论特别是通过讨论吸取低阶成员的建设性意见，不仅激励员工，而且催生人的价值发现和创新文化的形成；决策的程序化、包容性和严肃性强化了公益的边界和底线，从而对冲了坚守规则给创新带来的厌恶感；决策纪要不仅强化了决策的严肃性，而且作为一种存档记录，为未来的机构反省与学习能力的提升开辟了广阔的可能性空间。

第三，凡决策都可能产生失误，勇敢而正确地面对决策失误是一个公益组织领导者是否成熟的重要标志。所谓勇敢面对就是不回避、不逃逸、不推诿、不解释，因为这些态度中的任何一种都必然让机构丢掉诚恳与坦荡的品质，沾染上谎言与政治斗争的习性。作为公益组织而非政治组织，此习一染，谎言遮掩谎言是其必然之途，无回头路兮。

所谓正确面对，就是领导人有勇气担当，公开承认错误，并在公开会议上共同寻找致错原因，将失误从推诿的“负债”转变为从失误中学习的“资产”。在这种态度下，项目决策过程中那些报告、会议讨论和决策纪要等机构档案，就变成了可用来挖掘并提升机构学习能力的“金矿”。而成功的经验教训总结也就顺理成章地变成了提升机构学习能力的“金矿”。

这种反复坚守的训练，会逐步增强公益组织的内功。让每个成员在这个过程中加深对如何运用商业之道进行市场化创新、如何坚守公益组织底线原则的理解，既降低业务人员对风控的厌倦，又增强风控人员对业务创新的理解，从而产生新的协作意识和更高水准的公益机构文化，最终为你所创办的公益组织的快速稳健及长期可持续发展夯实根基，达到“外圆内方”之境界。

来源：CFF2008